能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”
2023年2月，我们发表了《文旅产业2023：发现新商业文明》（以下简称《2023》）。
过去一年来，我们认为文中的观点和思考依然有效，某些判断已经成为现实，另外更多将在未来相当长时间得到行业实践的验证。
2024的中国新年，在各种旅游话题和热点的持续轰炸中悄然而至，这令人欣喜。
同时我们也发现和意识到，中国旅游业不缺信息和概念，不缺现象和热点，就像不缺项目和投资，但缺少价值观和方法论，就像缺少精品和尖品，缺少系统和框架，缺少兼容和共识，尤其是鞭辟入里，清晰简洁的认知框架和富于逻辑理性的深度共识，这导致各种意见表达者对纷繁的产业表象和五花八门的行业话题容易陷于零碎的自说自话，看来看去，看不出所以然。
加之文旅行业作为生活服务业，认知门槛低，无论任何背景、任何初衷、任何频段的任何人，都可以对其发表言之凿凿的“独特见解”，这种百花齐放形成的噪声有时甚至淹没了其能够传达出的有效信号。
只有业界各方不断扩充和丰富认知框架，持续共建共识，才有助于行业整体的认知提升和操作系统（OS）升级。
所以，我们计划做一件事情，就是尝试去建立一种简洁、系统的文旅行业认知框架，供大家讨论和批判。
和五马长枪纵论产业趋势相比，这无论如何不是一件性感的事情，甚至充满了漫长的枯燥和折磨，所以我们曾自我battle。
直到最近，看到许小年老师说，“国人认知能力丧失的征兆已经开始出现”，碎片化的信息获取、瀑布流的电子榨菜、即时高频的感官刺激让我们离高质量认知越来越远。当然这可能不只是国人的问题，而是这个时代人类面临的共同课题。
最终，我们决定用文字去面对感官，用系统去面对零碎，用深度去面对速度，用坚持和敬畏去面对行业。
我们将持续观照文旅行业那些显在和潜在的关键能量、物质、信息和关系，推演那些构成行业发展脉络的主要趋势和走向。
1996年，西藏圣地股份有限公司（西藏旅游）成立，成为第一家组建成立的省级旅游集团。
20余年来，各地纷纷成立地方文旅集团，主要承担区域旅游资源整合、旅游项目投资开发、旅游资产运营管理等职能。
2016年以后，旅游业被提升为国民经济战略性支柱产业，地方文旅国企的重要性进一步升级，投资开发和资产运营的功能继续强化。
截至2023年，全国几乎所有省、自治区、直辖市都把旅游业定位为支柱产业，先导产业，主导产业或者龙头产业。
打开企业工商查询软件，企业名字按照“文旅集团、旅游集团，旅游投资”，经济类型按照“国有企业”，查询结果共达到5725家。结合其它资料统计，全国各省、自治区、直辖市、地级市以及大部分县（区）都设立了国资性质的地方文旅国企。
地方文旅国企大致分为“区域型、景点型、酒店型、控股型、跨界型”5种类型。
虽然它们从区域差异、规模实力、资源价值、发展阶段、消费市场等角度看存在明显差异，但这一群体具有高度的共性特征，具有无可比拟的雄厚实力，并已经成为中国旅游产业发展的核心力量。
作为文旅新商业文明的重要力量，如何完整发挥地方文旅国企在区域旅游产业及社会经济发展中的带动引领作用，实现自身持续进化，就是要建立重新认识和分析文旅国企的系统和工具，这种认知首先从定义其价值和身份开始。
涛同学认为，地方文旅国企将超越单纯企业经营主体的身份，从“股东价值、社会价值、行业价值和区域价值”四个维度锁定其价值定位，可提炼为如下10个身份：
地方文旅国企作为独立法人经营机构，其基本职能是实现国有资产保值增值，围绕资产规模、资产结构、收入规模、净利润水平，成长速度，管理指标等核心指标开展工作，没有区域属性，没有行业属性，也没有所有制属性。
“地方”凸显了股东结构的区域属性和业务发展重心，暗含了服务区域发展大局的基本诉求，（当然，发展到一定程度也会心怀天下）。“文旅”既意味着要尊重文旅行业基本规律，也意味着业务范畴和社会福祉息息相关，“国企”意味着在享有政府信用背书的同时需要承担企业日常经营之外的社会责任和担当。
旅游作为充分竞争的高度市场化行业，和能源、电信等垄断性行业有较大差异，企业必须不断提升专业化运营服务能力，研发新业态新产品，满足游客需求，提升市场表现，以实现社会效益和经济效益的双效合一。
这部分事实上有三种不同的情形。在第一种情形下，文旅国企或者作为大型投资类国企（如城投、建投、交投、水投、航投等）的分支机构，或者处于主要依靠政府注资进行投资的低度市场化阶段。
第二种情形下，文旅国企发展较为成熟，市场化程度较高，自身业务已经高度多元化，且文旅业务占比有限，非文旅相关类业务足以支撑一定时期文旅业务的投资行为，或者甚至已经形成专业的金融资本投资能力。
在第三种情形下，文旅国企或处于发展初期，或股本实力单薄，或承接的资产质素欠佳，或以轻资产运营为主，资产大多属于政府或其它国企单位所有，则不具备重大项目投资功能。
低效的文旅项目投资在市场中普遍存在，项目收益完全无法覆盖财务费用及折摊成本，导致企业流动性风险加大，逐渐限制了投资能力和投资的腾挪空间。
欠缺投资功能或投资功能受限的地方文旅国企，将不得不依赖运营现金流与财务手段维持运营，成为行业的“跛脚僧”。
通过运营及内容赋能，逐渐盘活存量资产，锁定高流动性的精品优质项目，充分调动金融工具，科学化做好募资及投资筹划，可逐渐涵养投资能力，积累发展动能。
旅游目的地管理（DMC）在国内曾经是一个热度很高的概念，但是，由于缺乏实现这一目标的资源和手段及疫情影响等原因，DMC鲜见成功的落地案例。
涛同学认为，与其强调对目的地的管理和控制，不如强调对目的地的服务价值，建立目的地服务系统（DSC Destination Service Company）。
地方文旅国企以自身优势项目及产业链为依托，布局富集线下流量入口，搭建数智化系统，充分调动在地品牌信用优势、在地应急响应能力，在地资源动员能力，和在地服务保障能力，搭载本地优质创意与策划资源，与全国性平台凸显在地深耕优势，形成覆盖全域POI，覆盖旅行全过程，覆盖多元需求的目的地服务系统，成为名副其实的区域旅游话事人。
区域旅游市场服务渗透率（SPR. Service Penetration Rate）（服务游客数量占区域总游客数量比重）将是衡量该价值效能发挥的核心指标。
文化要素是旅游产品最重要的生产要素之一，文旅融合背景下，文旅产业成为文化资源最重要的受益者、守护者、传播者。
2023年，文博游火遍全国，仅国庆假期，全国博物馆接待观众总量达6600万人次。
国潮崛起，精品文化消费炙手可热，江苏大剧院原创民族舞剧《红楼梦》全国巡演场场秒罄，舞蹈诗剧《只此青绿》、舞剧《咏春》、话剧《杜甫》，实景历史舞剧《长恨歌》人气爆棚，一票难求。
用现代审美和价值观念解构传统本土文化经典，已经成为文旅消费市场倍受追捧的流量秘籍。
地方文旅国企作为本土文化资源的守护者，地方故事的讲述者，更应是地方优质文旅融合产品的生产者和出品人，将优秀的在地文化资源转化为文旅市场的价值宠儿，地方文旅国企当仁不让。
“小米只是利用自己的品牌优势、资金优势、用户量优势、渠道优势，让专业的人干专业的事，这样一来，小米反而是没有界限的。”这是小米生态链的理念。
地方文旅国企力争将自身做大做强做优，这是发挥市场主导地位，发挥链主功能的基本条件，他们虽基本不掌握文旅资源配置权，但有机会成为各类文旅资源和要素落地本地的路由器和助推器。
地方文旅国企对上要政策，左右拿资源，对下强运营，通过原创加引进，借鉴科技企业的产业集群理念，形成繁荣共生的产业生态。
地方文旅国企利用优势品牌价值、流量优势、投资能力、研发优势等市场影响力，推动创新链、供应链、价值链升级更新，也是其作为区域文旅产业链链主的重要功能。
在打造文旅强省（区、市）过程中，地方文旅国企作为链主企业，不仅要自己发展，还要带动产业链上下游价值整体提升，通过股权、投资、合作等形式，将自身的单独产值，扩大延伸为企业群综合产值、产业共同体总产值、产业链总产值，真正成为文旅行业的龙头企业和平台企业，这是衡量产业引领价值的核心综合指标。
乡村振兴、城市更新、康养养老、教育、科技、文化、金融……文旅+赋能产业深度融合，激活产业价值，正在成长为文旅行业最具有想象空间的增长曲线。
陶溪川文创区、INS复兴·乐园、泰山九女峰乡村度假区、广州正佳广场、乌镇雅园养老度假小镇、成都东郊记忆文创园区、和盛田园东方、独库公路交旅融合……这些业界领先的优秀案例都是产业融合的最佳注解。
文旅产业作为引擎产业和产业引擎，酝酿着巨大的经济增长新动能，是带动产业经济转型的重要力量。
同时要看到，国内的文旅产业融合，还在摸索的前期阶段，还没有形成批量可复制的产品模型和商业模式，期待地方文旅国企致力于产业融合的探索和实践，成为文旅赋能产业融合的推动者和孵化者，推动文旅产业综合增加值占地区生产总值的比重持续上升。
2023年以来，旅游产业巨大的传播价值（媒效）已经在淄博、贵州、天津、哈尔滨等地区得到了最充分的体现，一座城市因为旅游迅速火遍大江南北，成为人尽皆知的超级话题。
西安，成都、重庆，这些优质目的地城市更是从较早时间就一直因为持续升温的旅游产业带动城市竞争力的全面提升，成都已经成为坐拥2100万人口的公园城市，城市的高品质生活吸引着更多优秀的年轻人，而大量年轻能量的注入又推动了城市综合实力的提升。
2020年，西安GDP首次突破万亿大关，不能说和以不夜城、长恨歌等为代表的众多大型文旅项目带来的城市能级提升不无关系。
未来城市和区域的竞争，就是人口和产业的竞争，而文旅产业，已经成为提升和彰显城市综合竞争力的关键角色和主要推手，招商、聚人、引智，在注意力稀缺的时代，文旅行业已经成为源源不断的新闻制造机和热度制造机。
地方文旅国企与宣传、网信、文旅、广电等机构协力联动，让目的地营销和讲好地方故事常态化联袂发声，将地方文旅产业打造成最具传播价值的注意力入口和流量入口。
以良好的政府关系为依托，全面参与区域性旅游基础设施及旅游公共服务建设与运维，在承接商业机会的同时，致力于会同政府相关部门持续提升旅游服务的基础环境和友好程度。新疆旅投的营地计划是这方面的代表性案例。
专业人才短缺已经成为文旅行业的重要掣肘，成熟的地方文旅国企，可在区域内共享其管理体系、开放知识成果与产品标准，通过设立区域性文化旅游学院，精品课程、案例推广、经验分享等方式，提升区域整体行业标准与共识，促进就业，加大区域文旅人才发现、培育与流动。
文旅行业作为生态产业、社会福祉产业和前沿生活方式产业，在ESG（Environmental、Social、Governance）领域有广阔的作为空间，地方国企应主动担当，推动可持续旅游，负责任旅游，低碳旅游，以ESG审计为切入口，在文旅行业ESG领域建立声量并持续引领。
持续提升文旅产品研发能力，不断更新原创性前沿技术、核心产品、解决方案，向科技行业学习，激活行业生态，实现行业操作系统的持续升级。
推动行业要素的优化配置，与地方各类文旅企业建立开放、透明的合作关系，发现、培育优质团队与优质项目，建立区域性产业联合体，共创共建共享。
推动饭店业协会、旅游协会、旅行社协会、旅游演出协会等所涉行业协会有效运行，净化行业生态，建立良性竞合关系，持续布道，取长补短，提升行业共识。
建立良好的区域内企业形象，地方文旅国企，首先是属于当地人的企业，首先为当地人服务的，友好，亲民的品牌形象会带来重要加分。
文旅行业作为现代服务业和大消费行业的重要分支，服务力一直是衡量本行业企业最重要的核心指标。
地方文旅国企，应成为区域服务力水平的高地和头部代表。这既是企业立足文旅市场的基本能力，更是推动社会整体服务水平提升的社会责任。
尤其在二三线以下城市，地方服务力的标杆承担着提升该地区整体服务理念、服务技能和服务水平的重要功能，是实现消费升级和旅游服务业供给侧改革的重要载体。
地方文旅国企应发挥人员相对稳定、政商务接待高标准，酒店、景区、物业服务场景丰富等优势，结合本地文化特色，打造属于自身独有的高品质服务能力体系。
作为“旅游、文化、体育、健康，养老”五大幸福产业之首，旅游产业已经成为美好生活的缔造者。
在旅游已经成为生活方式的今天，旅游产业的客群和幸福产业的其它几个门类已经高度重叠。
在从资源运营到客户运营的理念指引下，幸福产业客群的高度重叠，将引导地方文旅国企逐渐开阔视野，以客户为导向，提升格局，将目光的边界拓展到整个幸福产业。
因此，未来的地方文旅国企将同时面向本地居民和外地游客的美好生活，以服务能力、运营能力、精神产品为主线，成为区域整体幸福产业的运营平台。
以上10重身份可以概括为“做经营、做投融、做目的地、做融合、做链主、做孵化、做传播、做生态、做服务、做整合”，将伴随着考核机制和发展导向的全新设计，逐渐从自发走向自觉。
涛同学认为，实现了以上综合价值的地方文旅国企，将地方文旅产业、社会经济发展与企业定位实现了高度咬合，综合价值被显性化、模块化、立体化，形成了互相赋能与双向奔赴的发展格局。
既然生物的进化是物竞天择，环境塑造的产物，接下来，我们看看在当前和未来一段时间里，文旅国企们面临什么样主要的气候变化和演化环境，我们的思绪主要从4个维度展开。
地方产业结构优化。截至目前，全国几乎所有省、自治区、直辖市都把旅游业定为支柱产业，先导产业，主导产业或者龙头产业。2023年12月27日，国家发展改革委修订发布了《产业结构调整指导目录（2024年本）》，自2024年2月1日起正式施行。旅游类、文化类产业均属“鼓励类”产业。“腾笼换鸟”的产业政策空出大量城市存量资产和空间亟需盘活。
交通体系日臻完善。我国“八纵八横”高速铁路网主通道已建成约80%，截至2023年底，全国铁路营业里程达到15.9万公里，其中高铁达到4.5万公里。百万以上人口城市高铁覆盖率超过95%。2035年将建成主要城区市域（郊）1小时通达，城市群内主要城市间2小时通达，相邻城市群及省会城市间3小时通达的1、2、3小时高铁出行圈。
2023年，民航旅客运输量6.2亿人次，2025年全国民用运输机场将增加到270座，未来将出现市市通机场，乃至县县通机场的省份。
交通的便捷，激化了旅游产品的竞争格局，迫使其面临更远距离的优质产品竞争，导致大量之前定位为旅游产品的项目将不得不将目光转向服务当地消费者。
都市圈与城市群。中心城市和城市群正在成为承载经济发展要素的主要空间形式。京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设、长三角区域一体化发展、长江经济带发展、黄河流域生态保护和高质量发展、海南全面深化改革开放等“3+2+1”六大区域战略走向深入，“十四五”报告中再次提出优化提升19个城市群。中国34个都市圈其中6个已经实现领跑发展。
人口动态变化。随着国家总人口进入负增长阶段，人口进一步向国家城市群、国家都市圈、国家中心城市集聚，二线城市总体持续流入，三线城市人口净流出范围进一步扩大，四线城市人口流出速度加快。
文旅国企对人口吸引和流量引导的价值会愈发重要，身处不同城市，其侧重点和迫切性会愈发加速分化。
债务风险化解。2023年，为缓解地方财政收支压力，化解债务风险，中央财政发力支持地方，一方面，允许20多个省份发行超1.3万亿元特殊再融资债券，另一方面，增发1万亿元国债，全部投向救灾防灾等领域无偿给地方使用。中长期来看，将采取机构改革等各种切实手段解决财政可持续性问题。
发现地区差异。2024年，哈尔滨冰雪节全国出圈，重新点燃了东北旅游的魅力和热度，各地如何扬长避短，发现自身独特优势，精心组织，再造热点，成为各地政府部门和旅游机构的重要课题。
地方文旅国企需要结合所在区域不同的发展战略和环境因素，找到自己的独特定位。
良币驱逐劣币时代到来。互联网平权时代，旅游产品的品质进入“裸泳”状态，信息阻隔被彻底打破，评价机制更加透明，不再是自说自话，smart travel变得更加易得，好的产品会有陌生的消费者替你自愿传播，差的产品更难逃被diss的命运。
市场细分进一步加剧。大众旅游越来越细分为不同群体和市场，撸猫撸狗的铲屎官们愿意花高价验与宠物共同出行的旅行乐趣，精神抖擞的老年团大叔大婶们宁愿为了几十块钱和旅行社唇枪舌战，各种不同tag的客户群体需要属于他们的独特产品。
行业加速年轻化。年轻的消费者不喜欢“爹味儿”（说教）十足的产品，更不喜欢满身“爷味儿”（陈腐）的产品，只有俯下身子，贴近需求，饱含温度，真诚示人，才更容易获得年轻群体的青睐。
新消费趋势更加多元。余额宝用户中90后占到4成，95后数量明显增长，成为攒钱主力军和“存款特种兵”。“是繁花不好看，还是吃鸡不好打？”，躺宅党越来越多的年代，更有趣的线下产品，才能将线上的年轻消费者们拉回到物理世界。
行业价值更加凸显。在不确定的时代，文旅行业营造欢乐，抚慰心灵的精神价值将更加凸显，大宗消费品消费放缓，人们更愿意为小小的“确幸”买单 。
海量低价模式越来越流行。“不是XX买不起，而是YY更有性价比”，消费者对平替低价质优产品的追求越来越卷，产品淘汰速度加快，生命周期缩短，能够实现海量低价优质的产品生产能力才能在竞争中保持持续锐度。
旅业越来越从资源密集型，服务密集型向创意密集型、人才密集型转型，地方文旅国企只有保持对行业敏捷的战略弹性，快速捕捉市场热点，集聚和消费者共情的“产品力”，破壁出圈，才能保持持续市场优势。
《国企改革三年行动》和《国企改革深化提升行动》提出，要做强做优做大国有经济和国有企业，增强国有经济竞争力、创新力、影响力……，向改革要动力要活力，推动国有企业真正按市场化机制运营，规范高效的收入分配机制，发挥创新引领作用，盘活低效资产，聚焦主业，完善国企功能界定与分类指引，推动分类考核与企业功能使命更加精准适应。
《关于深化国有文艺院团改革的意见》提出，“以演出为中心环节，激发国有文艺院团生机活力，创作生产思想精深、艺术精湛、制作精良的舞台艺术佳作”，“省（自治区、直辖市）属院团要充分挖掘地方特色资源，做强区域优势艺术门类，成为本区域舞台艺术创作生产的引领者和推动者。”，“推出优秀剧目演出的经典版、驻场版、巡演版”，满足人民日益增长的美好生活需要。
园林实景版昆曲《牡丹亭·游园惊梦》，话剧《白鹿原》等震撼心灵的文艺作品已经成为具有巨大市场价值的优秀文旅产品。优秀文艺演出将越来越成为重要的旅游吸引物和打卡目的地。
《关于加强文物保护利用改革的若干意见》提出，充分发挥文物资源价值作用，更好满足人民日益增长的美好生活需要，探索社会力量参与国有不可移动文物利用的方式和管理模式，释放社会参与文物保护利用的新潜力新动能。
在文物文博领域文旅融合的新模式，新业态和新产品也即随着政策指引呼之欲出。
地方文旅国企需要真正抓住改革红利，在政策转型期精准判断，果断出手，持续打磨，才有可能顺势有所成就。
在《2023》中，我们展示了科技如何改变旅游业的一些方向、产品和可能性。这里我们再来看看科技变量将带来的巨大变革：
虚拟技术将塑造新的物理和数字现实，将改变我们的社交方式。生成式AI将更多替代人类的人工创作。无人驾驶和载人飞行器将变得越来越普及，这将改变我们的出行方式。
作为生产力的人工智能、机器学习、硬件科技、神经网络、大模型将在能耗节约、成本控制、企业管理、运营营销中发挥越来越大的价值。
数智化和大数据让目的地管理和服务变得越来越智能，让服务响应变得更加个性化、便捷及时和人性化。区块链技术保障更加安全、透明的交易环境。
科技赋能将带来更多文旅行业的新产品和新玩法，（比如，在火星上建立人类乐园）。
QuestoWorld提供了在现实世界中进行元宇宙游戏，把现实世界当作想象力乐园，在140多个城市提供300多款游戏，用科技和玩法把整个世界变成一个游乐场。
技术奇点的来临缓慢而坚定，这些科技能给旅业带来怎样的颠覆浪潮，我们不能妄加评断。
但值得慰藉的是，生产力的巨大跃升将有可能让人类有更多闲暇时间，这是包括文旅行业在内的整个休闲娱乐产业和生活方式产业面临的最大机遇。
聚焦向真实人类提供“肉身服务”，“给人类带来欢乐（Bring Pleasure to Human），这将是文旅行业永远的价值归宿。
面对科技浪潮的席卷，地方文旅国企张开双臂，热情拥抱，甄别商业机会，不冒进，不掉队，正向反馈，持续迭代，或许是最好的姿势。
生命的进化让人类拥有了精密而强大的身体。运动系统、消化系统、呼吸系统、免疫系统、神经系统等9大系统的共同作用让人类站在了自然界生物链的顶端。
在对文旅国企进行深度解构的基础上，我们提炼了更适用于它们的企业发展框架，称为6S模型（6 Systems Model）。这6大系统的持续进化将构成其强大的生命机体。
本文第一、二章从身份、环境两个维度着眼，是从内外两个视角定位地方文旅国企的通用核心座标，此处集中论述引入时间和发展维度后的定位问题。
地方文旅国企按照发展阶段大致分为3种类型：低度市场化阶段、中度市场化阶段、全面市场化阶段，其差异主要在和当地政府的依存关系，以及由此塑造的业务结构和收入结构。
低度市场化阶段。这一阶段处于地方文旅国企发展的早期，主要任务是完成区域内特定项目的投资、建设或运营，可以认为是一个SPV公司，更多是政府发展文旅业的产业抓手，工作内容和收入来源和实际控制人高度相关，公司团队、业务能力、产品体系都在酝酿阶段。
此阶段，公司的战略关键目标是建立和地方政府的优质合作机制和良好互动关系，地方政府可通过资本支持、资源支持、政策支持的方式扶持地方文旅国企建立业务运行基底，满足公司良性发展需要，文旅国企通过公平的机制设计完成交办任务、实现收益回馈。
资源支持主要是将政府控制的与文旅业相关性较高的资源或业务交由文旅国企运营变现，比如，政府采购、特许经营、会议会展、农业资源、场馆资源、物业服务、旅游交通、港口保税、公共服务等，可以有效建立文旅国企的铺底业务，壮大企业现金流。
资源支持的关键是要界定该等资源的真正价值，科学预测其运营效益，不然两边不讨好，既不能以支持的名义给企业增加包袱，企业也不能因为效率低下和成本高企浪费资源价值。业务实践中，可在收入结构中设计保底收益与运营收益两部分构成，同时，引入市场机制，建立运营考核系统，实现资源价值最大化。
政策支持主要是以合理合法的方式，给予企业相应的政策倾斜。比如，根据文旅国企承担的项目、活动等的运营效益（流量、传播量、文化传播价值等）对于区域整体旅游经济和社会经济发展的拉动，以量化考核、税收返还的形式进行反哺。
中度市场化阶段。这一阶段的文旅国企已经不同程度完成了既定交办任务，团队建设、业务能力和主营产品已经初步形成，萌生了市场化的要求和冲动。其业务结构和收入结构中，市场化的增量部分持续增加，但原有业务仍占相当比重，地方政府的资源倾斜和政策倾斜仍将对其产生重大影响。市场化收入占比及区域外收入占比是这一阶段两个主要考量指标。
绝大部分地方文旅国企处于这个发展阶段，该阶段的文旅国企，仍在很大程度上承担政府发展文旅业的产业抓手功能。
该阶段的地方文旅国企，致力于企业规模的扩张和实力壮大，业务实践上有如下几个要点。
（一）业务范畴方面。可进一步强化泛文旅业务的取向，以“服务、（人员）流动、欢乐、生活”为主基调的业务都可酌情涵盖。
（二）业务类型方面。在强调投资商、运营商的概念同时，着重强调针对to B端及to G端的服务商、供应商角色，放下甲方思维，建立乙方思维，放下身段，积极承接文旅营建、系统供应等to B类业务。
在积极探索业务可能性的同时，更要着力培育优势业务，寻求优势业务的高速高质量扩张。
（三）身份突破方面。全面寻求市场化突破，从股权，到治理，到业务，自己把自己变得更加市场化，积累能量，实现龙门之跃。
全面市场化阶段。这一阶段的文旅国企已经实现了重大的身份突破，从区域型的文旅产业投资运营商变成了跨区域甚至全国化、国际化的文旅企业品牌。企业实力极为壮大，行业声誉牢固树立。所属区域业务在整体业务收入中的比重极为有限，真正实现了地方文旅国企的做大做强做优。
该阶段企业已经摸索锤炼出了富于强大竞争力的核心业务，或实现了几个战略业务单元的齐头并进，建立了高度市场化的治理体系和人才团队，成为旅游市场上举足轻重、呼风唤雨的大玩家。
该阶段将重塑地方实控人与企业的身份定位和互动关系。实控人回归到市场化控股股东的身份，享受企业创造的资产增值、税收贡献与经营价值。
另一方面，全面市场化的文旅国企，应该继续致力于为地方的文旅发展创造价值，关注地方政府的产业发展诉求，以其强大的实力反哺地方文旅产业和社会经济的发展，饮水思源，不忘初心，共创共享，互相成就。
地方文旅国企诞生的使命，在于综合性带动地方文旅经济的发展，所以，其一般会以区域为范畴，涵盖多种文旅产业门类（非文旅产业门类此处不涉及），以下谨针对各个门类做简要分析：
景区板块。作为地方文旅目的地的主要投资、运营商，景区业务是地方文旅国企的核心业务。一般分为三类：人文景区、自然景区、现代景区。
人文景区运营情况冷暖不一，成熟流量地区的传统人文景区经营情况比较良好，如能进行产品升级，多元化收入结构，则可保障一定时间内的业务持续稳定及增长。
成熟流量地区的人造类人文景区，因为受监管限制较少，积极创新产品业态，发力线上（下）营销，发掘传播热点，通过积极、专业的管理运营动作也可保持良好运营绩效。枣庄台儿庄古城、开封清明上河园都是这方面的代表案例。
非成熟流量地区的人文景区经营状况相对较差，缺乏投入和经营困境形成负向循环，甚至出现步履维艰的情形，整体目的地流量有限，仅靠景区自身价值辐射力有限。需要目的地整体发力进行产品再造和运营提升，作为景区能做的就是大胆尝试、跨界创新，持续发力，聚集流量，维持资产保值。
自然景区板块运营相对稳定，增长曲线在于充分利用其生态资源，以降低门票收入占比为核心指标，开发休闲度假类产品，叠加产品功能，加大本地高频消费力度和吸引力。
现代景区板块。主要为各类主题公园、游乐园、海洋馆、亲子营地等，以本地客群为主，主要在于提升客户体验和服务品质，提高客户粘性和富有率，将陌生的客户变为熟悉的会员，形成生活方式消费。
未来的景区板块，将越来越走向精细化运营，一是更加关注景区的坪效价值，向亩产要效益；二是向投资要效益，密切关注投资收益率。三是升级产品形态，观光、休闲、度假融合发展。
国内酒店管理领域头部梯队的国企品牌，按照《2022中国饭店集团60强》名单，主要有山东文旅酒店集团（2.7万余间，300余家）、金陵酒店（3.2万余间，130余家）、华天酒店（2.1万余间，80余家）、岭南酒店（2.5万余间，60余家）、河北旅投酒管（8900余间，30余家）等。这些国企酒店管理品牌已经形成了较为明显的区域甚至跨区域优势。
（一）规模优势不明显，品牌竞争力有限。省市级文旅国企酒店管理规模大致在1000-3000间，规模型酒店管理家数在10-20家左右，由于历史存续原因，存在品牌独立、分散，甚至一店一品牌的情形，品牌缺乏竞争力。
（二）资产陈旧，更新升级需求较为普遍。国企老牌酒店迈入更新改造期的“中年危机”，机制老化与强烈的市场冲击激发迫切焕新需求，或自我升级，或翻新换牌，或交易转让，越来越迫在眉睫。
（三）品牌合作。地方文旅国企作为业主与国际联号品牌酒店管理公司或国内头部优秀酒店管理品牌合作的情形更为普遍。（雅高集团与大连文化旅游发展集团合作大连宾馆费尔蒙酒店等。）
（四）自创品牌。地方文旅国企自创酒店管理品牌，开启规模化扩张，核心在于高度市场化的团队建设和机制设计、锋利的品牌锐度和个性，以及具有示范性的自投自营标杆项目。
（五）地方文旅国企可充分发挥自身旅游属性，在文旅场景酒店和城市文旅酒店领域深度耕作，或可扬长避短，有所收获，柏联精品度假酒店、松赞主题度假酒店就是这类产品的优秀代表。
从景区产品和酒店产品的分离状态，升维到打造自有品牌的区域性旅游度假目的地，是地方文旅国企最重要的业务体系升级里程碑。
文化餐饮。餐饮领域是高度市场化、竞争严重内卷的产业领域，地方文旅国企在该领域几无优势，极为有限的产业空间便在于围绕地方文化与老字号品牌，进行文化餐饮的创新与实践。老北京精神的味道江湖——局气餐厅、唐山宴文化餐饮综合体，是这类产品的代表性案例。
操作策略在于要实现国企民企的深度优质合作，激活体制优势，保持品牌活力，杜绝传统国企在服务业领域长期以来在客户体验与服务方面的短板与诟病。
文化商业。大多数地方文旅国企都拥有一定规模的存量商业资产。分为四类，一类为景区商业，一类为历史文化街区，一类为文化创意园区，一类为城市文商旅综合体。
景区商业依附于景区运营，主要价值是实现景区流量的消费转化，量化判断指标是消费的转化率、坪效价值及在景区整体收入中的占比。
历史文化街区位于城市繁华区域，定位于城市旅游目的地与城市夜游目的地，成都宽窄巷子，福州三坊七巷、长沙太平老街都是这个品类的著名代表，这类产品受历史文化资源及当地文化元素的加持，具有较为持续的吸引力，挑战在于品质的持续保持和体验的常焕常新，历史韵味与现代消费与时俱进，否则就容易沦为如出一辙的小吃一条街加义乌商品卖场。
文化创意园区是每个城市都需要的精神记忆家园，北京首钢文创园区、武汉“汉阳造”文化创意产业园，头部的文化创意园区都已经成为城市的重要文化地标和企业重要的优质空间资产，并持续酝酿源源不断的文化价值和运营价值。
城市文商旅综合体是极具挑战性的公司资产，在线下商业进化已经卷出天际的当下，需要创意精绝、分工专业、深谙市场、运营高超的高手团队才有可能呈现精彩的文商旅综合体产品，否则大量城市商业空间只能在价值低位苦苦徘徊。
物业板块。物业板块一般来自地方文旅国企酒店管理能力的降维延伸，收益较为稳定，市场风险较小，挑战在于利润率低，规模较小，对公司总体营业收入影响甚微，缺乏资金支持和关注，业务拓展主要基于政府体系的口碑推广和业务负责人的个人能力。
和专业化大规模物业公司相比，成长性没有得到充分挖掘。业务策略在于总部需给予该板块更高程度重视，配置必要的资金投入（资本性投入，不是借款）和支持，配置优质的人才团队和管理系统，充分激活市场化活力，以高纯度的市场化体制，抢占市场，锁定核心业务方向，提高市场占有率。
条件成熟时可以对其他中小规模物业公司进行并购和赋能，塑造在区域市场的高市场占有率。考量指标主要是（来自总部的）资金投入规模、业务增长速度、（体系外）市场化业务占比。
旅行服务。旅行服务板块是最传统的文旅业务板块，在企业主营业务收入中占比较高，利润率极低。目前，入境业务还在重建，出境业务持续升温，中国公民游由于市场的巨变加速分化。整个旅行社业务在持续摸索转型阶段。
对于地方文旅企业，旅行社业务的主要问题在于，作为管道业务，本应和内部景区、酒店餐饮等目的地业务形成深度业务协同，通过协同价值的实现，对冲其极低毛利风险。
但在实际业务运行中，此种协同价值的发挥相当有限，因为市场会挥动无形之手，实现全市场的业务要素高效配置，目的地产品抢手，内部旅行社也很难拿到配额，产品落后，旅行社也不愿送客上门，而且，内部的目的地产品毕竟有限，旅行社面全域产品，为了生存和自身发展，自然会逐渐将内部协同业务边缘化。
无法实现协同价值和利润价值的旅行社业务，要么成为总公司的业务收入结构调节器，仅贡献收入价值，要么就要转化角色，优化业务性质，提高经营利润。
公共景区。主要指受政府委托，对城市公共景区开展的委托管理业务。城市公共景区的公园商业业态近来备受关注，出现了像成都Regular源野、上海蟠龙天地这样的代表性项目，其商业价值和游憩、休闲价值逐渐被作为一种重要的商业资产进入专业化开发，关键是实现人与景观的独特互动，在新的消费场景下，实现体育、亲子、艺术、营地等业务与自然元素的深度融合，该领域未来运营价值深挖潜力巨大。
文旅金融。地方文旅国企投资板块两个明显优势。一是可充分挖掘地方政府文化文旅基金支持，获得官方基金管理人身份。二是依托总部母体实现产业投资和金融投资的互相赋能，未来，随着优质轻量级文旅交易标的越来越丰富，将迎来文旅金融业务活跃期的到来。
会展业务。和旅游业务有强烈的融合共生性，通过合理的机制设计，实现会展业务和相关业务板块的高度协同，打通内部交易环节，避免协同壁垒，提升客户增值服务和客户体验是关键。
文旅演艺。在相当长时间里，文旅演艺是旅游目的地吸引流量的核心吸引物（那时甚至还没有“流量”这个概念），目前看来，形势发生了明显的变化，仅靠文旅演艺吸引流量的观点越来越缺乏支撑（随后应该会撰专文讨论文旅演艺主题）。
超大型（大致30-50亿以上）的综合性文旅演艺项目或具有引流能力，大多数10位数投资以下的文旅演艺将主要演变为流量转化的消费产品，而不是目的地引流产品，这是一个非常重要的判断（欢迎批判）。
无论如何，文旅演艺似乎已经成为地方文旅国企产品体系中必备的结构性产品，但具体运营状况霄壤之别，只能冷暖自知。
地方政府或地方文旅国企高涨的文旅演艺投资冲动在市场的残酷教育下有所减弱，但总量仍相当可观。我们的判断是，文旅演艺的精品化、多元化，场景化将愈来愈明显，传统路径的节目形态将越来越没有市场，令人耳目一新的爆款型文旅演艺产品草案或许正躺在某个默默无闻的年轻导演局促凌乱的办公桌上。
由于欠缺高度市场化所需要的试错能力、多元团队、激励机制和领军人物，作为乙方对外进行文旅演艺输出的业务将充满挑战。
挖掘本地传统文化资源，创新产品理念和艺术特色，出品具有强烈地方元素和现代审美的优秀文化演艺作品，是文旅演艺板块可能存在的重大突破机遇。
数科板块。地方文旅国企数字、科技板块大致有文旅装备、线下数字产品和数字营销系统三个方向，这三方面在基因和思维方式上都和其传统业务有较大差异。单纯这三个方向上文旅国企并不具有明显优势，无论研发精神、技术实力、战略敏捷度和内部创业环境。
其优势在于：基于丰富的运营经验，其对传统旅游目的地的科技需求和数字化需求有较为深刻的认知，便于将外部技术力量和内部运营洞察进行嫁接，研发具有市场适配性的文旅产品。数字营销系统方面，地方文旅国企可充分利用区域旅游的影响力，获取地方政府支持，搭建区域性的目的地智慧管理服务系统和旅游营销系统。
文创板块。文化创意产品板块门槛较低，似乎是所有地方文旅国企都在开展的业务板块，主要特点是产品品类有限（IP资源内部化），产品特色不够明显（设计创意内部化），主要在自有线下空间和私域平台销售（销售场景内部化），主要功能停留在自有旅游产品配套文创开发，且层次严重参差不齐。
文创板块的突破点在于，一，仍定位于自身产品文创配套功能，设置单品爆款程度、产品创新力和总体销售规模三个考量指标，提升业务水平与规模。二，业务成熟之后，面向B端市场，提供文创产品全过程解决方案服务，升维业务外向化水平；三，围绕“IP内容、产品力、生产供应链、销售渠道”四个维度，摆脱母体环境，打造独立厂牌，走向全面市场化，与泡泡马特，tokidoki等优秀文创品牌一起掘金文创市场。
文体板块。体育板块是文旅国企（如有）增长潜力最高的板块之一，围绕赛事运营、场馆运营与客户运营，可从如下几个方面实现突破，一，深耕本地客群，承接全国资源，提供面向本地C、B、G端市场、多元化、专业化的体育服务，实现本地市场的高度占有率；二，培育优势业务，开展全市场业务拓展。三，拓展业务边界，发掘产业融合机遇，创新产业实践。
文旅影视。影视行业是高度市场化、充分竞争性的行业领域。地方文旅国企的影视产业实践可以分为两个方向，一，围绕影视作品制作与发行的内容生产方向。宜扬长避短，立足在地文化与地方特有IP，主攻“主旋律、正能量、好声音”3个方向，释放自身优势，谋求市场价值。
二，实现从影视作品到旅游项目的价值链贯通，探索影旅融合。这一领域的产业实践令人期待，势将有众多优质案例逐渐浮现。
地方文旅国企（集团）均为多业态经营，根据各自不同实际，大多为相关多元化，或部分存在非相关多元化。
无论相关多元化或非相关多元化，多业务板块的确能够实现公司收入规模壮大的目的。
做强做优是对提升企业核心竞争力、盈利能力、市场化生存能力、成长能力的更高级考验，从积木式增长变成链条式增长，使企业从“散装巨人”、“积木式”巨人真正成长为威力强大的擎天柱。
业务板块的过于分散多元化，导致总部管理能力、赋能能力和服务能力效能严重下降，最终形成各项目离散型各自作战的格局。
2个各50产值业务板块的公司和10个各10亿产值的业务板块的公司，其总量虽相同，但竞争力水平和管理难度完全不能同日而语。况且，当前大量省市级地方文旅企业，业务门类众多，但门类产值仅在亿级、千万级、甚至百万级的比比皆是。（首旅集团战略布局“文娱、商业、住宿、餐饮、出行”五大战略业务单元，2022年营业收入365亿元。）
实现价值链协同发展与单品海量是做强做优的两种路径，地方文旅国企根据自身实际可同时推进两种策略。
目前地方文旅国企各个业务单元之间缺乏业务协同和价值共享，其主要关系就是依托控股权维系的报表合并伙伴。
业务协同不是简单的以强带弱，拉郎配，更不是弱弱相依，长期的以强带弱是价值消耗，公益扶贫，弱弱相依是心理安慰，价值空转。
地方文旅国企的价值链协同，就是要基于客户群的分类分层分级，建立各个项目、各个板块和各个区域之间的业务协同系统和利益分配机制，不只是只靠业务单元的意识自觉，更不能靠行政指令的强制推动，实现总体价值增值和优化客户体验。最终，通过客群链接，形成基于不同客群价值链的企业合力。
单品海量是做优做强的重要路径，针对某项优势业务，不断投入运营资源、修剪无关业务、提炼核心能力，实现单品能力的可复制，最终实现单品海量，做优做强。
投资方向主要靠领导指示，项目方案主要靠乙方提供，产业研究流于表面且无法指导业务实践。
产品研发投入缺失的后果就是乙方的项目方案卖你卖我也卖他，大同小异，投资策略缺乏前瞻性的市场论证。干活的人多，思考的人少。
中国旅游集团20强，民营旅游企业祥源控股2015年起就将全集团每年营收的2%用于旅游产品研发，不断打磨修剪，最终形成四大特色产品体系，跻身中国旅游第一方阵。试问，地方文旅国企这方面的投入有多少。
华为的东莞松山湖基地专为集团产品研发而建，湖光山色，配套完备，服务周全，徜徉其间身心涤荡，思绪飞扬，堪比顶级的旅游度假目的地。
产业智慧驱动产业成长，产业思考引领产业创新，在旅业越来越成为创意产业的当下，建立在深度产业思考基础上的优质产品研发像金子一样珍贵。
资源研究、客群研究、产品研究、政策研究、体验研究、社会研究、科技研究……多元学科专业背景，面向未来的旅游产品研发是行业升级的重要保障。
非标准化是旅游最重要的特征和吸引力，地方文旅产业要孵化精品、爆品，必须瞄准品类红利、深挖地方特色、汇聚新锐智慧。产品研发绝不能只靠市场上的乙方单位，更要靠出品方自身的深度研究和专业判断。
发展转型是指，完成初始项目任务指标（命题作文）的文旅国企，逐渐萌生市场化（自选动作）的冲动，通过任务外增长实现企业市场化转型。规模焦虑是指，相对成熟的文旅国企，希望持续壮大企业规模，通过跨层级、跨区域、跨领域等外延式发展实现企业规模扩张和影响力增长，主要聚焦于做增量。
地方文旅国企大多是围绕任务性或给定性的特定项目发展起来的，相对成熟之后，便产生了从任务型向市场型，从特定项目到非特定项目，从区域型向跨区域型的转型。
因此，其业务拓展的优势在于，原有成熟项目可以成为拓展业务的试验场、实验室、实训基地和旗舰店，锻炼团队，打磨产品，这是非常重大的根据地优势。
在当前市场内卷的背景下，只有品类头部的顶尖产品，才能实现对外合作的杠杆效应和品牌溢价，项目越成功，杠杆效应和品牌溢价就越强，轻资产实现EPCO类的合作，是这类合作的高级模式。
这种业务拓展模式的关键在于，如何将原有的项目团队改造为产业兵种，实现价值裂变。
地方文旅国企的目的地类产品以资源依托型的自然和人文类项目为主，其发展主要基于一步一摸索的渐进实践，并非基于先有客户分析和市场模型，再有产品落地的布局思维，因此，应该充分提炼产品的方法论，再进行出击作战，如何提炼原有成功项目的成功逻辑，将那些偶然性、隐含性、特定性的因素剥离掉，发现真正能够实现复制和持续迭代的成功逻辑，也业务拓展的重中之重。
文旅项目的非标准化是其重要属性之一，特定产品的成功能否复制需要仔细研判。
如果在总部层面没有建立统一协同的外拓业务架构，以某个局部业务板块为主导的业务拓展（如策规化、景区管理、演出、酒店、节庆节事等）只能实现1+1的加法价值，虽然可以带来一定的业务增量，但无法实现业务外拓综合带动的乘数效应。
如何整合公司整体力量，输出以项目全过程为对象的整体解决方案，是地方文旅国企进行业务拓展的关键要义。
一方面市场需要的是针对标的项目或文旅产业链的整体解决方案，单一类型的业务合作无法提供完整的价值链整体解决方案。
另一方面，输出类业务单体体量较小，需要大量规模化才能真正产生主营业务价值，囿于人才培养速度和管理运营系统的限制，输出企业无法提供规模化的优秀管理力量输出，势必降低管理质量，和合作对方之间产生期待落差。
第三方面，各个拓展项目飞地之间缺乏关联，各自运行，消耗管理资源，却无法聚集协同能量。
第四方面，合作类业务周期较短，一般以三年为期，期满后人员安置和流动会带来后续遗留问题。
大多数地方文旅国企尚未建立支持规模化发展的管理体系和治理体系，其管理本质还是建立在以人治尤其是熟人管理为核心的前现代化管理基座之上，导致其管理半径和管理效能受到严重制约。
管理5家景区和管理50家景区需要完全不同的管理体系和管理能力，运营20家酒店和运营200家酒店需要完全不同的运营体系。
本地作战和客场作战是完全不同的两种作业环境，地方文旅国企在本地大都是地主，到了外地就是投资商或者单纯的市场主体，政商关系、资源动员等各种主场优势难以发挥，完全考验市场化能力，因此构成重大挑战。
人才要素是拓展业务的重要支撑，建立跨区域的人才外派、招募、激励和流动机制是地方文旅国企面临的又一挑战。
业务体系的整理更新需要持续关注，以逐渐完成从自发性项目积累到基于战略导向和市场判断的业务布局的演变过程。
对于地方文旅国企，紧紧围绕地方发展战略发现业务机会顺时顺势。主要方向包括：围绕城市更新的城市休闲产品，围绕新型城镇化的消费升级产品，围绕乡村振兴的乡村度假产品，围绕内外循环的出境替代产品。这些领域的业务布局将同时享有政策红利与市场红利。
“开元森泊”将度假酒店、特色木屋、室内外水上乐园、儿童乐园、自然游乐、教育、会展等多重业态组合升级，参考PVCP模式，满足都市人群短期度假和家庭亲子游出游需求，已成为全新的一站式休闲度假综合体IP。
《2023》中揭示了一些围绕行业发展趋势的商业机会，围绕这些领域培育产品和业务能力，将享受相应的行业红利。
业务重组就是做聚焦，围绕核心优势业务条线垂直深耕，围绕特定熟悉客群深度开发，围绕某个成熟目的地做精做深，无论是做条线、做客群，还是做区域，都在于资源重配，聚焦、放大。
对于传统的文旅国企，培育围绕科技、数字等领域的前瞻性业务具有高风险、高收益的特点，一般为实力较为雄厚的企业可适当布局。
模式陈旧、增长乏力、缺乏规模、协同性弱、业绩拉跨甚至持续亏损的弱势业务，如果无法实现转型，则应择机进行战略收缩和退出。
地方文旅国企大都是地方政府的重大文旅项目投资平台，因此，投资功能是其最重要的核心能力。
对于许多地方文旅国企，投资这门课的答卷并不理想，最简单的判断标准就是，项目投资可研报告上的各项预期指标并未达成（如果有可研报告的话），甚至造成大量无效和低效文旅资产。
一方面，相当部分文旅项目投资承担带动周边区域开发、促进地方文化发展、提升地方固定资产投资指标等外部因素，寻求更高维度的价值贡献和收益平衡。
二方面，文旅项目重大投资存在收益率低，回收周期漫长等特点，为满足监管要求，存在乐观估计情形。
三方面，文旅市场的加速演化导致对投资品类、投资选址、投资品质等方面提出了更高的要求，专业团队、审慎决策、高效执行等成为应对市场不确定性的必要条件，任一条件的缺失，都会造成明显的投资偏差和投资风险。
地方文旅国企在项目投资方面需要跨越2个重大的里程碑，一是回归项目投资本质，回归项目投资收益，实现净现值（NPV）、内部收益率（IRR）和投资回报率（ROI）等核心指标达致行业常识与合理预期水平。二是实现投资资金来源的多元化，尤其是引入优质非关联专业金融资本。这两个里程碑，不只是地方文旅国企，也是整体文旅投资领域的重大突破。
在后地产外部平衡的背景下，文旅投资领域的新动能正在转型聚集阶段，在缺乏其它外部平衡情况下，文旅项目投资至少要实现基本的闭环指标：既项目收益在合理培育期结束后，能够覆盖其财务费用、折旧摊销和项目运行成本，如果无法实现这个目标，那将导致项目投资暴露于不可控的风险敞口。
通过投资新文旅目的地达成海量引流的难度将越来越高，文旅投资的关键按照重要性排序应该分别是准度、精度和强度，准度就是要投对的产品，充分发现地方优势和市场需求，充分激活投资的杠杆价值；精度是严控项目品质，强度是把握投资体量。
把钱投在人身上，投在团队身上，培养他们，提升他们，赋能他们，总体来看，是真正长期更高回报的投资。
出于扩大公司规模，合并报表收入的考虑，国企并购（非基金类）需要通过至少相对控股满足对被投企业的并表诉求。
鉴于创新项目的高风险特征，在并购业务中，“民企做创新，国企做并购”成为一种比较成熟的合作模式，民营资本可以承担早期较高的创新风险和试错成本，待项目相对成熟之后，国企运用资金优势出手并购，达到互利共赢。
鉴于国企投资的风险敏感度较强，因此，一般对被投企业盈利性有明确及较高要求。
对被投标的的考量一般主要从“增长性、盈利性、现金流、协同性”四个维度展开，高增长性、高盈利性、高现金流、高协同性，是最佳的并购标的。
并购业务的关键，一是能否给被投项目赋能，进一步提升项目价值，或者得到被投项目赋能，向收购方提供协同价值；二是能否通过治理机制设计，保障在控制权转移的同时保留项目的高度市场化基因。
搭建科学的并购架构，是提高并购成功率的重要策略，“地方国企+金融资本（高度市场化的）”共同组成收购方，可以提高并购的市场化程度，降低审计风险，搭建更加优质的股权治理结构，是一种可供参考的设计模式。
一是不能通过并购降低了被并购企业的全国性市场属性，成为一个本地色彩明显的地方企业；
二是要注意避免被并购企业的“股权换市场”动机，出让股权以换取地方文旅国企内部的业务承揽机会，俗称“盯着锅里的肉”；
三是做好竞业设计，尤其是轻资产类项目（股权）的并购，避免体外循环损害并购方利益。
总之，地方文旅国企与被并购方只有实现对双方的长期互相持续赋能及价值回馈，才能保障并购目的的预期甚至超预期实现。
地方文旅国企下设的基金类投资，因为存在投资退出诉求，因此，需要考虑是否、何时、如何从金融投资切换到产业投资。
地方文旅国企的产业类和金融类投资，可以作为助力地方政府进行文旅类招商引资的重要工具。
资产是地方文旅国企的肌肉系统，长期以来直至现在，资产规模都是衡量文旅企业最关键的指标。
资产规模壮大的同时，也积累了重大的承债压力，2023年前三季度，26家省市国企文旅集团平均资产负债率达到63.80%，紧绷的现金流压力和频发的流动性紧张让企业在困顿边缘徘徊。
在高质量发展时代，规模与收益的平衡将愈发重要，资产质量将逐渐成为文旅国企越来越关注的命题，总资产收入率与总资产利润率将成为重要的考量指标。
在文旅投资市场与消费市场均发生剧烈变化的背景下，地方文旅国企将重建资产体系。
（一）文旅国企的自投项目将把“资产收益”与“现金流”指标放在关键位置，项目运营收益是否能够覆盖资金成本与折摊成本将是资产投资的核心考量，形成项目体量逐渐小型化、流动性更强，甚至更容易通过股权类而不是承债类融资和项目交易实现资产增值变现。
（二）在地方政府推动下，林业、水务、文博、交通等各类拥有文旅价值资产的机构将加强与专业文旅国企的运营合作，扩大文旅国企管理资产规模及业务规模，降低文旅国企依赖自投自营实现业绩增长的压力。这里有几个关键环节需要被打破，一是文旅国企需要证明自身专业的运营能力；二是如何确定双方的交易成本和交易定价；三是资产增值如何与文旅国企共享；四是需要通过良好的运营绩效推动双方互信持续深化，扩大资产方再投资。
（三）文旅国企的投资将致力于打造“头部项目”“标杆项目”“爆款项目”，充分挖掘“精品红利”和“品类红利”，充分放大资产投资的杠杆价值，投一个成功的项目，创造N个EPCO的商业机会，才是最有杠杆价值的优质投资。
（四）文旅国企需要实现向“完整的文旅产业/文旅产品解决方案供应商”转型，整合内部团队和兼并能力，保障业务及产品输出提档升级。
（五）现有低效资产的盘活将是长期和持续的消化过程，需要所在区域的整体流量增长、精妙的创意、高匹配度的投资追加。
（六）文旅资产所有权、管理权、运营权的高效分离将导致未来文旅国企的资产体系将出现“所属类资产、代管类资产（行使专业管理方角色，运营由其它专业运营方承担，如，酒店资产）和运营类资产”三种属性，更加丰富的资产属性，将助推文旅国企的管理报表内的资产快速增长和业务的高速成长。
（七）无形资产和数字资产将逐渐成为文旅国企资产表上的更加重要的资产构成，数字资产丰富的价值将逐渐得到发掘和应用。
《2023》认为，随着更多具有旺盛生命力的、市场化、可交易的产品级（非目的地级）文旅项目的出现，尤其是当众多新业态新物种的涌现，有效提升了重资产的经营水平，金融与文旅资管行业的关系也将会更加密切。
这种合力或将打破一直以来优质文旅标的缺乏的局面，催生更加活跃的资产和股权交易市场。
地方文旅企业的融资实践也将从“发债授信搞钱”，演变成资本追逐下的高价值项目运营。
运营价值驱动的资产金融化，通过强运营，使资产的资本价值得到兑现，将是未来文旅业产融互动的基本主线。
围绕特定旅游目的地的文旅企业上市将逐渐让位于优质文旅产品的规模效应和网络效应。
地方文旅国企根据发展阶段与规模，大多为两级管理或三级管理体系，两级管理主要是：“总部-项目”形态；三级管理主要是“总部-板块-项目”形态。
大多数地方文旅国企的项目品类差异较大（自然景区、人文景区、主题乐园、餐饮酒店、旅行服务、文化创意……），且单一品类缺乏规模优势，品牌较为分散，公司总部难以向各个项目提供基于规模优势的充分、系统化、持续性的赋能价值，而是主要行使财务、人事和融投资方面的管控职能。
除少数特定业务外，强管控、弱赋能，是地方文旅国企在整体架构和业务实践方面的主要问题，（此处强调组织设计，无关乎管理者个体意愿）。
地方文旅国企普遍缺乏比较强大的中台服务，即使三级管理架构框架下，板块对项目的中台价值也极为有限，容易出现“压力下移，问题上交”的情形。
这一管理模型带来的问题包括：管理割据、组织壁垒、组织资产（经验、知识、创新、标准、业务机会等）难以共享、业务协同难以开展等等，总部可以通过人员调整贯彻决策意志，但无法打通各组织间的隐形障碍。
公司总部在日常性事务之外，提供基于组织行为的系统性赋能及服务价值，是地方文旅国企总部与业务单元之间职能优化的重要内容。
其次，公司总部应承担关乎公司整体发展的全局性、战略性、成长性创新和资源导入，公司总部可以不承担经营指标，但是需要承担创新指标与增量指标，同时，需要配置相应的授权和资源。
如前所述，地方文旅国企多涉及多种品类的文旅业务形态，在规模、成熟程度、价值定位等各方面都存在较大差异，因此，需要切实进行分类分层分级管理，“运营管控、战略管控、财务管控”等不同形态的管理模式需要在日常管理实践中得到比较明确的区分，否则，容易演变成基于《经营目标责任书》的无差别管理。
组织创新是持续对组织设计进行优化，以充分挖掘组织红利，释放组织潜力。有几个方向的考虑：
其一，在现有基于区域、基于业务类别（餐饮、景区、营地等）的组织设计原则基础上，引入客户维度的考虑，服务于特定客户群的项目整合进共同的业务单元，比如，海洋馆项目，度假树屋项目、萌宠项目、无动力乐园、亲子餐厅项目等等这些面向亲子家庭的项目，整合为亲子业务单元，已充分释放挖掘客户价值，创造业绩增量。
其二，业务兵种与综合性区域公司的深入协同配合机制，是组织设计持续优化的重要内容，双方的权利、边界、义务需要基于动态因素进行持续调整。
其三，基于公司人员越来越年轻化的趋势及市场的持续变化需求，建立组织的敏捷性和弹性变得越来越重要，比如，在创新孵化业务板块，建立以“工作室”为形态的敏捷组织，提高组织黏性、激发组织活力，提高组织效能。（如：腾讯天美工作室）。
再比如，以内部员工孵化个人IP，IP在文旅行业的重要性将越来越凸显，人性化的IP资产，或可给组织创造收益惊喜。（如：夸迪品牌主理人枝繁繁）
其四，创新岗位设置，客户体验总监需要对产品与服务进行体验评估与审计，首席数字官，实现数字应用市场与公司产品的持续链接，等等，不一而足。
在国企市场化的命题结构中，股权的市场化是最深层次的范畴，这是所有其它市场化的深层机制和根本动力。
地方文旅国企在总部层面，大都由地方国资或其它国企平台绝对控股。在二级及以下公司及业务单元层面，股权的市场化或可成为一个值得深入探讨的议题。
以目前的现状来看，大多数地方文旅国企业务单元层面普遍呈现“一股独霸”，实控人拥有绝对甚至唯一控制权，其优势是决策意志便于贯彻，效率较高，但也容易导致公司治理存在失衡风险，缺乏制衡机制，独立董事的独立性难以保障，给企业带来治理风险与市场风险。
在特定业务板块引进战略投资者，实现资源聚合、产品导入、管理升级，同时优化决策机制，是地方文旅国企股权治理的重要课题。
区域内部同所有制的股权多元化、跨区域、跨行业的所有制内部股权多元化，以及跨所有制的股权多元化是3种路径选择，对潜在股权合作方的品牌能级、战略格局、产品结构、治理能力等都需要有经专业评估的适配性缜密论证，通过透明、公平、开放的合作生态，规避利益输送、利益侵占、治理风险。
因为任期制的原因，股权合作不能仅建立在人和的基础之上，而是建立在相关方面的品牌价值、战略方向、资源优势、专业能力与团队等组织取向、组织能力和组织价值的综合匹配机制之上，建立在高质量、前瞻性的选择机制、合作机制和退出机制的基础之上。
核心人员更替造成的治理缺乏延续性和波动，是地方文旅国企面临的重大治理风险，股权合作建立的多元架构，可在某种程度上保持组织的治理惯性。
市场化股权治理，以《公司法》等相关法律法规为运作框架，充分保障法人股权及财产权益。
市场化股权治理，可控制决策冲动意志、特殊利益诉求与大股东支配地位，经由战略委员会、提名委员会、考核与薪酬委员会等专业委员会的建设，优化董事会决策机制、提高专业决策能力。
目标是实现股东大会、董事会、监事会、经理层的4层治理架构充分发挥各自专业价值，保障公司运营面向市场、积极进取、风险可控、灵活应变的治理体制，消减管理内耗，通过面向市场化的分配机制设计，充分保障经营层的专业价值和履职环境。
保持国企特色，实现党建和公司生产经营工作高度融合，是地方文旅国企治理系统的根本保障和鲜明特色。
数字治理绝不仅仅是监控系统、门禁系统和考勤系统。当然，也不仅是数字办公平台，这只是把传统治理搬到了线上，只能称之为信息化。
数字治理是以“物联网、移动互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链”等技术为依托的数据化和智能化。
从数据化角度来看，主要是“数据采集、数据清洗、数据整理、数据结构化、数据推理、循环验证”的过程。
从智能化角度来看，主要是工作流的自动化，消除无效治理（管理）的生存空间，让治理过程变得透明、高效、智能，治理成果显性化。
企业治理的数智化宜量力而行，匹配原则，以很多企业的业务成熟程度和规模水平，还没有到花费巨资配置数字治理系统的阶段。
数字治理对大型文旅集团企业的内部协同可以产生重要的赋能和支持，在“决策辅助、数字化风控、数字化审计、智能安全与隐私合规、法律科技”打造“数智企业”方面可以发挥重要机制。
对于文旅国企，“数智目的地和数智景区”，是实现数字治理的重中之重，实现数智运营、现场管理，及时服务、客户反馈、应急处理、营销加强等重要功能。
无论是大型文旅企业的数智化，还是数智目的地和数智景区，都存在巨大的成熟解决方案市场空间，有志于开拓数字业务的文旅企业，可以在这方面深耕开发。
专业领导力。地方文旅国企往往摆脱不了其人员的行政背景，这带来了明显的政府关系（GR）优势，而专业化领导力将给这种优势带来更强大的能量助力。
尤其在市场加速进化、业务模式升级、行业严重内卷的情境下，专业性成为关乎企业竞争优势最重要的考量指标。
盘点各大地方文旅国企，凡是某项业务市场表现强劲，核心竞争力优势明显的，必定能在其背后发现专业而强大的领导力存在。
随着业务的逐渐成熟，整体人才结构将逐渐从以现场管理型人才为主，过渡到以商业模式设计、产业投融资、品牌价值运营、资本市场运作等综合型、赋能型人才并重的局面。
操盘领导力。对于身处当下积极进取阶段的地方文旅国企，不只需要以专业化为标志的垂直领导力，更需要能够统揽全局、联通上下、星火燎原的操盘手和领军人，尤其是跨区域、跨行业发展，操盘领导力更显弥足珍贵。
年轻领导力。作为当代生活方式产业的重要引领者，文旅行业需要敏锐捕捉、发现最前沿的生活方式形态，满足这些形态带来的情感需求、市场痛点和消费诉求。如果针对客群是年轻客群，那决策者们似乎应该对“emo、fomo、I人E人、爹味儿、cos、纯爱战士、九漏鱼、抓马、搭子、显眼包、瑞思拜、宠物通灵”这些语汇有所了解，否则可能很难走进年轻人的精神世界，也就很难触达他们的消费开关。
决策的老龄化已经成为文旅国企重大的治理风险之一，不只是决策人的年龄结构，更是决策是否契合最新的市场变化和需求。
投资委员会的委员们，当会议室里正在讨论数千万上亿的投资计划的当儿，郑州周末的密室，已经被组团而来的北京年轻人们蜂拥包场，密室体验，已经成为年轻人新的社交方式，与此同时，杭州、海南的养老院正在拥进大量的年轻客人，不只因为极具诱惑力的价格，更让老人和年轻人在这里留下了一段弥足珍贵的共情。
美妆行业，时尚行业、互联网行业为什么充满了无穷无尽的活力，因为那些行业里有着最懂Y世代，Z世代，α世代的年轻领导者们在用源源不断的创意和作品在滋养这些行业。
数字领导力。农耕时代的思维和数字时代的思维着有本质的差异，数字文明时代，需要以互联网为数据库的数字洞察力、以数字智能技术为协助的数字决策力，以线上空间为平台的数字传播力。
数字时代需要更具“包容性、创造力和协作性”的领导力，他们善于运用数字工具、管理数字资产、识别数字人才，推动行业变革。
了解了美团的管法、头条的算法、淘宝的卖法、携程的玩法，才能对传统线下产业如何在数字化世界实现转型有所灵感和启发。
地方文旅国企的人才困境之一是其人力资源供给主要局限于区域市场，这成为影响发展的重要掣肘，尤其对于欠发达地区，其人力资源选择范围极为有限。
孤立的人才吸引举措往往起不到长期持续的效果，比如，单独出台的高年薪政策，会造成政策孤岛，空降的人才也大概率因为水土不服、难以被接受而告终。
构成开放人才系统的另一威胁是，在当前就业市场严重的买方市场形势下，重要的岗位是虚位以待，求贤若渴，还是先来后到，排座分果。封闭的人才系统会形成对开放人才系统各种举措的强大抗力。
高级本地人才回流计划是补充本地人才库的可选手段，但是其效果具有较强的不可预测性。
“不拘一格，人尽其才”，是在存量人力资源条件下激活人才系统活力的有效举措。
结合国家正在实施的人才强国战略和相关举措，或许可以得到一些启发。比如，在正常的人才成长机制之外，设置“博士团、墩苗计划”等结构性、长期性的专门性外部人才输入计划，作为重要的人才池，持续补充新鲜血液，并逐渐实现与原有人才体系融合内化。
以内部大学等形式，实现对管理人员和重要员工的持续培养，是提升人才素质，健全人才梯队的高效路径。
在国企序列中，文旅国企的薪酬大致处于中等偏下水平，这主要是由于行业盈利能力相对较低，企业成长性不够或承重历史包袱导致人员老化、挤压等原因造成的。
盈利能力较低及增长乏力核心原因是缺乏优势产品，因此，文旅国企应致力于培育并壮大优势产品，形成良好的正向循环。
幸福产业的从业人员，首先自己要幸福起来，如果员工都不快乐，如何能给客人带来快乐。
对年轻人的友好程度是检验最佳雇主的核心指标之一，尤其在国企相对森严的管理体系中，如何培育和释放年轻能量，如何让那些噤声的年轻人发声，让那些富于才华但初出茅庐的年轻人能够在前辈和机制的加持下肆意发挥，创造奇迹，而不是在管教和修正中变得顺从而失去光芒。
总之，地方文旅国企应在工作氛围、晋升通道、激励机制、团队建设方面持续发力，塑造最佳雇主，广泛吸引优质人才，才能助力高速成长。
激励机制的重要性不言而喻。职务晋升、岗位荣誉、文化培育等激励要素发挥着重要的激励价值，此处不作详表，我们重点说说分配激励。
在目前的地方文旅国企分配实践中，主要包括模拟股权、分红权、超额分成、项目跟投、期权、工资总额、股权激励等分配激励形式，可以分为如下几类。
一类，超额分成和分红权。这类分配激励比较直接，无需资金投入，是最适宜于文旅国企采用的高效分配激励机制，其中，超额分成适用于各类盈利类型的企业，适用范围更广，激励作用更明显，需要注意的是对关联性非经常性损益如何认定；分红权对于增长性的盈利企业激励作用明显。需要注意的是该类分配的覆盖范围和具体分配方案需要科学设计，达到激励性和普惠性的平衡。
二类，模拟股权、项目跟投、期权、股权激励（上市公司）类。该类分配激励操作相对复杂，周期较长。模拟股权的表决权易于流于形式而成为分红权。项目跟投存在较大不确定性，且需要合理稳定的跟投资金来源；
期权对于上市预期比较明确的拟上市企业或已上市的高增长企业具有激励价值，但周期较长，业绩表现不确定性强，且行权资金来源会构成一定压力；股权激励需要上市公司实现较高速的业绩增长表现，目前的行业表现和市场表现都缺乏支持。
三类，工资总额。对于较为成熟的收入增长有限，主要通过成本控制实现利润增长的企业较为有效，从刺激业务高速发展的角度，采用此种方式激励存在较为明显的逻辑漏洞。
某种程度上，行业的平均薪酬可以体现优秀人才的聚集密度，地方文旅国企年薪过百万是一个重要的标志性事件，我们表示期待。
当然，公司基本薪酬水平的持续提升，达到行业和区域国企中高位数以上水平才是更具普惠性的激励。
在过去相当长时间里，中国旅游业饱受创意贫瘠和跟风横行的摧残，虽然这种现象如今仍在很多地方大行其道（此处省略5000字），但是，不可阻挡的是，而今创意已经成为旅业最重要的核心生产力，引领市场风潮，需要的是源源不断的原创级创意创新。
文旅国企要涵育创新精神，就需要保持谦卑奋进的创业姿态，无论规模大小，级别高低，实力强弱，都常怀“学习心态、空杯心态、危机心态和感恩心态”，成就永远属于过去，stay hungry, stay foolish，创新才能滋长。那些动辄要打造中国迪士尼、环球影城的文旅企业大概率很难遂愿。
涵育创新精神，就是要在实事求是的基础上，尊重每一份表达的权力。实事求是是创新的基本土壤，矫揉粉饰，择言偏听，自负刚愎，创新将会逃遁于无形。
涵育创新精神，就是要消解家长式管教。未来的管理权威将更多来自于非职务影响力，传统基于职级的威权管教只会阻碍创新的茁壮生长。
在当下严重内卷的市场环境中，人们将逐渐对满意感到无趣，他们需要的起步就是惊喜。如果优秀不能变为卓越，便极易被残酷无情的归于平庸，只有成为品类中最精彩的那一小部分，才能够享受超额溢价和杠杆收益。
那些有志于建立宏图伟业的文旅国企，就是要无时无刻，角角落落都追求工匠精神、精益精神和极致精神。从每一个细节做起，从每一处品质做起，从每一项决策做起，从员工食堂做起，从新闻通稿做起，从景区公卫做起，从保安发型做起，小题大做，长年累月，直至成为融入企业血液的习惯。
人文精神，是对人的尊严 、价值、命运的关切和追求，对人类遗留的各种精神文化成果的高度珍视。
“山川异域，风月同天”，这句印制在捐赠中国防疫物资上的诗文为何会广为传播并被深刻铭记，值得文旅人深思。
文旅行业作为生活服务行业和生活方式产业，其价值归依就是对人的需求的关怀和满足。因此，人文精神应该是所有文旅企业重要的精神内涵。
富含人文精神的文旅国企，以利他为出发点，对游客，对员工，对合作伙伴，对投资者、对社区，对所有利益相关者都保持坦诚，善意，温暖和共情，并通过其特别的方式进行持续的建设和表达，这种力量将是其有别于其它类型国企的独有标识和宝贵财富。
商业精神，就是建立在开放、透明、公平基础上的全面市场化，从股权结构到分配机制，从决策机制到人员配置，整个组织行为围绕市场化展开，一切致力于能够提高交易效率、降低交易成本，优化要素配置，提升企业绩效的行为都建立在透明和可预判的规则基础上。
商业精神就是诚信，互利和价值交换，通过管理激发人的使命感、潜能与善意，没有PUA，没有画饼，没有说教。
商业精神就是服务精神和乙方意识，无论是对客服务、内部管理还是政府沟通，任何业务单元，都秉持着通过专业的服务和产品创造客户价值，获取对应的回报，这对“甲方意识”强烈的地方文旅国企，是一种重大的意识转变。
娱乐，是未来世界最重要的生产力。文旅行业不是板起面孔的冰冷输出，而是濯洗身心的松弛按摩，是有趣，好玩，时尚，激情，是chill，是bravo，是amazing。
会玩的文旅国企，才是更有生命力的国企，无论多少层级，无论多少板块，都建立在创造欢乐体验的价值观目标之上，这种上下贯之的价值追求可以突破森严的管理架构，成为凝结企业力量的最强纽带。
其次，实现资产、业务、人员、机构和财务独立，变成具有更强独立性的脊椎动物；
再次，具备核心优势产品，相当于无下颌的鱼类长出了下颌骨，具有更强的猎食和消化能力；
然后，发生了产品和业务门类的内生增长，已经成长为具有复杂技能的高级物种；
最后，实现“资本、品牌、科技”赋能，核心业务能力全面复制的重大跃升；那么恭。